Un territorio può diventare più efficiente e, nello stesso tempo, perdere la capacità di costruire il proprio futuro. I servizi continuano a essere erogati, le imprese a produrre, le organizzazioni a rispettare procedure e obiettivi. Alcuni indicatori possono persino migliorare. Eppure si assottiglia la trama attraverso cui persone e istituzioni riconoscono problemi nuovi, mettono in comune conoscenze, sperimentano risposte e imparano a sostenerle insieme. L’impoverimento riguarda allora ciò che quel territorio è ancora capace di generare: le possibilità che possono prendere forma al suo interno e i soggetti che dispongono dei mezzi per promuoverle.

Questo impoverimento interroga una convinzione radicata nel nostro modo di pensare lo sviluppo: che la crescita delle organizzazioni si traduca, quasi per estensione, nella crescita degli ecosistemi che le ospitano. Fusioni, acquisizioni e aggregazioni vengono giustificate attraverso ragioni spesso concrete. Occorrono investimenti, competenze specialistiche, continuità operativa; bisogna sostenere costi che una struttura isolata fatica ad affrontare. Il problema emerge quando i vantaggi ottenuti entro il nuovo perimetro organizzativo vengono assunti come misura sufficiente del successo dell’operazione. Fuori da quel perimetro possono diminuire gli interlocutori, restringersi gli spazi di iniziativa, disperdersi conoscenze che nessun bilancio registra come proprie e dalla cui esistenza, tuttavia, dipende la vitalità dell’insieme.

La parola gigantiasi acquista significato proprio a questo livello. Designa una crescita che tende a incorporare o subordinare le condizioni attraverso cui altri soggetti possono esistere e agire. La dimensione conta, ma va letta insieme alla distribuzione delle dipendenze. Anche un’organizzazione relativamente piccola può presidiare un passaggio obbligato; una struttura molto grande può invece rendere disponibili risorse e capacità senza esaurire l’autonomia di chi vi partecipa. Per comprendere gli effetti di un’aggregazione occorre quindi seguire ciò che accade alle relazioni: quali si moltiplicano, quali diventano impraticabili, quali vengono ricondotte al controllo di un unico soggetto.

La promessa dell’accentramento

La concentrazione attraversa anche le istituzioni pubbliche, la cooperazione e la società civile. Accorpamenti amministrativi, aggregazioni di servizi, fusioni fra cooperative e grandi strutture associative sono alimentati anche da pressioni esterne: requisiti di finanziamento, dimensione degli affidamenti, obblighi di standardizzazione. La promessa ricorrente è semplificare il governo di sistemi descritti come frammentati. Meno enti, meno interlocutori e un vertice comune dovrebbero permettere di decidere meglio e più rapidamente. Le finalità pubbliche e mutualistiche rendono particolarmente urgente interrogare questa promessa, perché la qualità del governo comprende la possibilità, per cittadini, soci e comunità, di concorrere alla definizione di quelle finalità.

La semplificazione dell’organigramma può però nascondere una complicazione del governo reale. Unificare le personalità giuridiche e i bilanci lascia intatta la diversità dei bisogni, delle conoscenze e degli interessi che abitano le organizzazioni. Le relazioni prima distribuite fra soggetti relativamente autonomi diventano rapporti fra sedi, divisioni e livelli della medesima struttura. La complessità viene trasferita al suo interno, dove richiede nuove mediazioni, autorizzazioni e procedure. Intanto i luoghi possono conservare sportelli, operatori e servizi perdendo la facoltà di interpretare i problemi, scegliere le priorità e modificare il proprio lavoro. La presenza territoriale rimane; la capacità di governo si allontana.

Parlare di biodiversità istituzionale permette di riconoscere ciò che rischia di andare perduto. Essa comprende modi differenti di attribuire valore, custodire conoscenze, assumersi responsabilità e organizzare la reciprocità. Attraversa imprese, amministrazioni, cooperative, associazioni e comunità, ma vive anche nelle differenze interne a ciascuna di queste forme. Perché produca effetti, questa diversità deve poter disporre di risorse e partecipare alla definizione dei problemi. Una molteplicità di soggetti che dipende dalle stesse decisioni, adotta le stesse metriche e può proporre soltanto le medesime risposte conserva una pluralità anagrafica sempre più povera di conseguenze.

Il mutuo supporto richiede proprio differenze capaci di incontrarsi. Una competenza diventa utile perché qualcuno sa riconoscerla da un’altra posizione; una risorsa acquista un impiego inatteso perché attraversa un confine; un bisogno può diventare questione pubblica perché persone e istituzioni lo traducono insieme. È in questo lavoro che un territorio prende consistenza come comunità. Quando le interazioni vengono interamente ricondotte a prestazioni già definite, rimane possibile un buon coordinamento esecutivo, ma si restringe la possibilità di riformulare ciò per cui ci si coordina. L’ecosistema tende allora a irrigidirsi in una filiera, nella quale ciascuno occupa il posto necessario alla realizzazione di uno scopo stabilito altrove.

Le diseconomie del comando

L’immagine weberiana della gabbia d’acciaio torna pertinente quando la razionalizzazione acquista questa autonomia rispetto ai fini. Procedure e standard sono necessari a rendere le decisioni verificabili e a proteggere dall’arbitrio. La gabbia si chiude quando l’organizzazione perde la capacità di interrogare i criteri del proprio funzionamento e il rispetto della procedura diventa l’unica forma riconosciuta di responsabilità. Un servizio può documentare con precisione ogni passaggio e faticare a comprendere ciò che accade alle persone che lo attraversano.

Quando le scelte operative devono risalire verso un vertice più lontano, le catene decisionali si allungano. Ogni passaggio seleziona ciò che merita di essere riferito, traduce l’esperienza nelle categorie del livello successivo e attende una risposta. Chi conosce direttamente un problema dispone di meno autorità per affrontarlo; chi possiede l’autorità ne riceve una rappresentazione già filtrata. La distanza fra base e vertice diventa insieme cognitiva e politica: si indeboliscono tanto la conoscenza delle situazioni quanto la possibilità di influire sulle decisioni. La responsabilità si disperde lungo il percorso, perché ciascun livello può attribuire a quello superiore il vincolo e a quello inferiore l’errore di esecuzione.

È in questa distanza che trovano spazio baronati, correnti e fazioni. Chi presidia un settore, controlla informazioni o media l’accesso al vertice può trasformare quella posizione in un potere proprio. Il centro ha bisogno di questi intermediari per conoscere e mobilitare la struttura; la base ne dipende per ottenere ascolto, risorse e autorizzazioni. Le appartenenze locali o professionali diventano così strumenti di negoziazione interna e possono irrigidirsi in schieramenti che difendono incarichi, bilanci e territori di competenza. La concentrazione del comando alimenta allora una frammentazione del potere meno visibile e meno contestabile: le differenze riemergono come feudi interni, mentre i soggetti che le esprimevano hanno perso autonomia istituzionale.

Questa dinamica consuma anche l’efficienza invocata per giustificare l’aggregazione. Ai risparmi ottenuti condividendo alcune funzioni si aggiungono costi di autorizzazione, rendicontazione e negoziazione fra apparati. Una scelta operativa può attendere la composizione di un equilibrio fra correnti; una correzione può essere rinviata perché mette in discussione il potere di una divisione. Il conglomerato finisce per dedicare una parte crescente delle proprie risorse a governare le dipendenze che ha prodotto. La valutazione delle economie di scala deve comprendere anche queste diseconomie di governo, insieme alla perdita di capacità d’iniziativa nei luoghi.

Per le cooperative questo processo investe direttamente il rapporto mutualistico. Quando la partecipazione dei soci viene affidata a una sequenza di deleghe, selezioni e mediazioni sulla quale essi hanno poca presa, il vertice può diventare più dipendente dagli equilibri fra gruppi organizzati che dalle esigenze della base. La forma cooperativa rimane, mentre l’esercizio del potere si restringe. Un’aggregazione va dunque giudicata anche dalla possibilità effettiva dei soci di formulare proposte, accedere alle informazioni, discutere le scelte e sostituire chi li rappresenta. La prossimità istituzionale vive in queste facoltà: permette di riconoscere chi decide, per quale mandato e davanti a chi risponde.

Il controllo oltre la proprietà

Samir Amin offre una chiave per leggere l’estensione economica di questa dinamica. Con la nozione di monopolî generalizzati descrive un capitalismo nel quale il dominio oligopolistico raggiunge anche imprese formalmente indipendenti, attraverso il controllo esercitato a monte e a valle dei processi produttivi. La proprietà diretta diventa soltanto una delle forme della subordinazione. Nella lettura di Amin, la concentrazione si comprende quindi seguendo i circuiti del controllo e della rendita, oltre ai confini societari.

Negli allevamenti di polli da carne degli Stati Uniti questa separazione fra proprietà e controllo prende una forma concreta. Nel sistema contrattuale descritto dall’USDA, l’allevatore mette i capannoni, le attrezzature, il lavoro e sostiene i costi di energia e acqua. L’impresa integratrice fornisce pulcini e mangime, assistenza veterinaria e indicazioni tecniche; organizza inoltre il ritiro degli animali, la macellazione e la commercializzazione. Nell’indagine USDA del 2011, oltre la metà degli allevatori sotto contratto dichiarava la presenza di uno o due soli integratori nella propria zona: il 21,7% ne aveva uno soltanto, il 30,2% due.

La dipendenza si imprime anche nella diversa durata degli impegni. Il rapporto USDA del 2014 descrive capannoni finanziati prevalentemente con prestiti di quindici anni, a fronte di contratti che spesso non garantivano né una durata comparabile né un numero minimo di animali da allevare. Se l’impresa riduce le forniture di pulcini, gli incassi scendono mentre le rate restano. Il rischio si concentra così su chi ha immobilizzato risorse nel luogo e dispone di pochi interlocutori alternativi. Per controllare una filiera non occorre acquistare ogni azienda: basta controllare le condizioni che le permettono di lavorare. Le imprese restano numerose, mentre si restringono i centri capaci di determinarne il futuro.

Peter Thiel, cofondatore di PayPal, ha espresso una posizione programmatica nel titolo del suo intervento del 2014: «Competition Is for Losers». Nella sua prospettiva, la costruzione di valore durevole passa attraverso la conquista di una posizione monopolistica. Il successo imprenditoriale consiste nel creare condizioni che permettano di sottrarsi alla pressione competitiva e conservarne i vantaggi nel tempo.

Da questa posizione, l’ecosistema può apparire come una riserva di capacità da mobilitare e come uno spazio di cui controllare gli accessi. Un’organizzazione può risultare estremamente innovativa e, insieme, rendere più difficile che altre innovino fuori dalle condizioni che essa stabilisce. La capacità di generare novità entro il proprio perimetro e la capacità di mantenere aperta la generazione di novità nell’ambiente sono due grandezze che occorre imparare a osservare distintamente.

Manuel Castells permette di comprendere come questo potere si eserciti attraverso le reti. La sua analisi distingue il potere di includere ed escludere, quello incorporato nelle regole di partecipazione, le asimmetrie fra gli attori connessi e la capacità di programmare le finalità delle reti e collegarne i circuiti. Una rete rende possibili cooperazioni e, nello stesso movimento, seleziona le condizioni alle quali esse possono avvenire. L’accesso, da solo, dice dunque poco sulla possibilità di contribuire alla definizione degli scopi.

Un territorio può essere intensamente incluso nei flussi della produzione e restare periferico rispetto alle decisioni che orientano il proprio sviluppo. Può fornire lavoro, dati e conoscenza senza riuscire a tradurre quel contributo in capacità di iniziativa. Centro e periferia diventano posizioni relazionali, che possono attraversare la stessa città, la stessa istituzione, persino la stessa persona. Chi occupa una posizione centrale in un circuito può dipendere da altri in un circuito differente. Il potere tende a consolidarsi quando queste dipendenze si sovrappongono e le vie alternative diventano troppo costose o scompaiono. Un territorio può dunque impoverirsi proprio attraverso il modo in cui viene connesso.

Il territorio nella gravità dell’impianto

La concentrazione delle dipendenze rende fragile la trama sociale di cui l’economia è parte. Produzione, scambio e consumo prendono forma dentro relazioni di apprendimento, cura, fiducia e cooperazione, attraverso persone e istituzioni che dipendono a loro volta dai cicli materiali del vivente. Un’organizzazione che concentra risorse e sopprime alternative modifica quindi le condizioni di vita dell’ecosistema umano al quale appartiene. Il risparmio ottenuto nel proprio bilancio può coincidere con la distruzione di capacità da cui dipende anche il suo futuro.

La grande industria chimica rende visibile questo processo. Quando un insediamento diventa il centro di gravità di un territorio, richiama lavoro, orienta la formazione, assorbe infrastrutture e investimenti pubblici. Le persone entrano in fabbrica mentre i mestieri precedenti vengono abbandonati e i saperi storici perdono chi li pratica e chi potrebbe apprenderli. Con quelle attività viene meno il presidio quotidiano dei luoghi: la cura dei suoli e delle acque, la manutenzione del paesaggio, la conoscenza delle sue possibilità. Si interrompono le relazioni attraverso cui queste capacità si trasmettevano e si rinnovavano. Le attività che sopravvivono vengono piegate alla gravità dell’impianto, alle sue necessità e ai suoi tempi; le amministrazioni ne assumono la continuità come priorità. La massa industriale agisce come un buco nero: attira persone e risorse, mentre intorno si dismettono interi modi di abitare e far vivere il territorio.

Si costruisce così un single point of failure, un punto dal quale dipende la tenuta dell’intero sistema locale. La molteplicità delle imprese dell’indotto può nascondere una dipendenza comune dalla stessa produzione e dalle stesse decisioni. Intanto il governo di quelle decisioni si allontana: il territorio organizza la propria vita attorno a un’attività la cui permanenza viene decisa entro strategie industriali e finanziarie sulle quali dispone di poca presa. Difendere l’occupazione diventa un’urgenza permanente. Quando il sostegno pubblico serve soltanto a prolungare la vita dell’impianto, assorbe anche risorse con cui si potrebbero costruire altre capacità produttive. La dipendenza diventa così una ragione per finanziare il proprio prolungamento.

Quando cambia la convenienza della produzione o si esaurisce la risorsa da estrarre, la dismissione colpisce un territorio nel quale molte alternative sono già state abbandonate. Restano competenze legate al ciclo industriale interrotto e reti di fornitura senza sbocco. Ricostruire le attività precedenti richiede tempo, apprendistato e luoghi nei quali tornare a esercitarle. Nei siti contaminati, suoli e acque esigono inoltre lunghi interventi prima di poter sostenere altri usi. Il cratere è economico, sociale e materiale. La fragilità si è formata durante gli anni del successo industriale, mentre l’aumento della produzione nascondeva la distruzione delle alternative. La chiusura rende visibile ciò che quel modello di crescita aveva già consumato.

Il caso dell’ex ACNA di Cengio mostra quanto a lungo l’eredità materiale dell’industria possa impegnare un territorio. Nel 1999 venne dichiarata l’emergenza socioambientale per l’inquinamento prodotto dallo stabilimento; l’area potenzialmente interessata comprendeva, oltre a Cengio e Saliceto, altri sedici comuni lungo il Bormida. Quasi vent’anni dopo, la documentazione ministeriale acquisita dalla Commissione parlamentare d’inchiesta riportava ancora interventi e procedimenti di risanamento, con oltre 68 milioni di euro stanziati per il sito, di cui oltre 61 dal Ministero dell’Ambiente. Una parte delle risorse collettive rimane così impegnata a riparare le condizioni materiali dello sviluppo successivo.

L’efficienza e la perdita delle alternative

Gli studi di Robert Ulanowicz permettono di mettere a fuoco questo problema. Nelle reti viventi, l’organizzazione dei flussi deve convivere con una riserva di percorsi e capacità disponibili davanti a perturbazioni nuove. La finestra di viabilità individua lo spazio in cui queste esigenze si sostengono: un sistema troppo poco coordinato disperde le proprie capacità; uno eccessivamente vincolato ai percorsi più efficienti perde la possibilità di riorganizzarsi. Una parte di ciò che appare ridondante nel funzionamento ordinario sostiene dunque la continuità del sistema quando quel funzionamento viene interrotto.

Nel lavoro del 2020, Ulanowicz osserva che le diciassette reti di flussi ecologici analizzate si concentrano attorno a un equilibrio fra organizzazione e flessibilità, lontano dalla massimizzazione dell’efficienza. L’efficienza va quindi giudicata anche attraverso le possibilità che consuma: concentrare i flussi sul percorso oggi più vantaggioso può togliere al sistema le risorse con cui affrontare il cambiamento. Già nel lavoro del 2009, Ulanowicz e i suoi coautori affrontano esplicitamente l’economia, collegando la critica alla massimizzazione dell’efficienza alla sussidiarietà e alla diversità dei processi economici e delle monete.

Una competenza poco utilizzata, un fornitore alternativo, un presidio capace di leggere diversamente un bisogno conservano possibilità operative che diventano decisive quando la soluzione dominante smette di funzionare. Eliminarli perché rendono meno nel presente significa organizzare il futuro come una ripetizione del passato. La fragilità cresce fino a cancellare i mezzi con cui sarebbe possibile correggere quella previsione.

Un riscontro economico viene dal lavoro di Christian Diem e colleghi sulla rete produttiva ungherese, ricostruita attraverso dati fiscali. Nel loro modello, lo 0,035% delle imprese presenta un rischio sistemico tale che il venir meno di una qualsiasi di esse potrebbe compromettere circa il 23% della produzione rappresentata. È una simulazione di propagazione degli shock, dipendente dalle ipotesi sugli input e sulla loro sostituibilità. Il risultato rilevante per noi è che la dimensione aziendale, da sola, spiega insufficientemente il rischio: conta la posizione nelle relazioni produttive. La robustezza apparente di un nodo può così accompagnarsi alla vulnerabilità della rete che dipende da esso.

La diversità che genera il nuovo

La biodiversità istituzionale alimenta anche la generatività dell’ecosistema: la capacità di far nascere conoscenze, iniziative e forme di cooperazione che ampliano ciò che una pluralità di soggetti può fare. Le differenze conservano esperienze e conoscenze che, incontrandosi, permettono di formulare problemi nuovi e costruire risposte prima inesistenti. Resistere a una perturbazione, apprendere da essa e generare nuove possibilità sono capacità differenti, che condividono il bisogno di alternative praticabili.

L’analisi dei brevetti statunitensi condotta da Hyejin Youn e colleghi documenta il ruolo persistente delle nuove combinazioni di capacità tecnologiche nei processi inventivi. Un altro studio, di Fengli Xu, Lingfei Wu e James Evans, parte da 89.575 dichiarazioni sui contributi alla ricerca e costruisce una misura della distribuzione dei ruoli, poi stimata su circa 16,4 milioni di articoli. Una partecipazione più ampia alle funzioni di ideazione e direzione risulta associata a maggiore novità e influenza di lungo periodo, anche controllando la dimensione dei gruppi. Gli autori precisano che la causalità rimane incerta. Questi risultati suggeriscono di osservare insieme le possibilità di combinare conoscenze e la distribuzione della facoltà di orientarne la produzione.

La perdita di biodiversità istituzionale può essere letta anche come un impoverimento di questa facoltà. Quando scompare un interlocutore, si può perdere il luogo in cui un problema avrebbe trovato formulazione. Quando una competenza viene interamente trasferita a un centro esterno, chi rimane può continuare a riceverne le prestazioni e smettere gradualmente di comprenderne i presupposti. Il percorso abbandonato perde dapprima risorse, poi persone capaci di praticarlo, infine riconoscibilità. L’irreversibilità si forma anche così: attraverso la scomparsa delle condizioni che permettevano di concepire un’alternativa.

L’errore dell’autosufficienza

Questa dinamica interroga l’immagine del soggetto incorporata nelle nostre teorie economiche e organizzative. L’individualismo metodologico può isolare utilmente alcune decisioni; quando quell’astrazione viene trasformata in ontologia, l’individuo appare già costituito prima delle relazioni che dovrebbero limitarsi a metterlo in contatto con altri. Eppure il linguaggio con cui formula una preferenza, le competenze con cui la persegue e le istituzioni che rendono riconoscibile la sua azione appartengono a una storia che lo precede e lo attraversa. L’individualismo del sistema mercantile-capitalistico moderno commette così un errore di anteriorità: prende il prodotto parziale di una storia e lo colloca all’inizio della storia.

Il collettivismo, quando attribuisce al tutto un’esistenza autosufficiente e una volontà che esaurisce quelle dei partecipanti, riproduce lo stesso problema su un’altra scala. La comunità, l’impresa o lo Stato diventano individui giganteschi; le persone vengono trattate come componenti il cui significato sarebbe già stabilito dall’appartenenza. Entrambe le prospettive incontrano così un paradosso ontologico: presuppongono come fondamento compiuto ciò di cui dovrebbero spiegare la costituzione. Nell’una scompaiono le relazioni che fanno esistere il soggetto; nell’altra le differenze attraverso cui il collettivo continua a formarsi e a trasformarsi.

L’ontologia relazionale permette di mantenere aperto questo problema. Le persone e le organizzazioni possiedono una consistenza reale, maturano responsabilità, custodiscono una storia. Quella consistenza si forma e si rinnova attraverso relazioni che le modificano. Anche il territorio prende forma in tali processi: l’interazione fra chi lo abita, chi vi lavora e chi ne orienta le risorse ne ridefinisce continuamente i confini e le possibilità. La reciprocità di questa costituzione non implica simmetria di potere. Proprio perché i soggetti dipendono da relazioni costitutive, il controllo delle condizioni in cui possono stabilirle, mantenerle o modificarle acquista una portata decisiva.

La gigantiasi può essere interpretata, allora, come la riproduzione organizzativa della fantasia di autosufficienza. Un soggetto concentra capacità nate nella cooperazione e finisce per rappresentarsele come attributi esclusivamente propri. L’ecosistema che le ha rese possibili viene relegato alla funzione di ambiente esterno, dal quale prelevare risorse e sul quale scaricare conseguenze. La sua dipendenza dall’insieme rimane effettiva, ma viene rimossa dal modo in cui misura il proprio successo.

Possiamo chiamare crescita relazionale l’aumento delle capacità che prende forma attraverso la composizione di differenze e alimenta la possibilità di nuove composizioni. La dimensione organizzativa può crescere, ma cessa di funzionare come misura autosufficiente dello sviluppo. Occorre domandarsi quanto i partecipanti apprendano, quali iniziative riescano ad avviare e con chi possano cooperare dopo aver preso parte a un progetto comune. Aumentare il numero dei nodi o delle connessioni è insufficiente: anche una piattaforma che concentra ogni scambio nel proprio perimetro realizza effetti di rete. La crescita relazionale richiede che la cooperazione lasci ai partecipanti una capacità ulteriore di relazione.

La scala della cooperazione

L’idea di olone proposta da Arthur Koestler offre un linguaggio per pensare questa architettura. L’olone è un’unità relativamente autonoma che partecipa a unità più ampie, conservando una propria organizzazione. Questa duplice natura mantiene in tensione autonomia e integrazione. Nell’olarchia, i livelli più inclusivi si compongono attraverso queste unità senza renderne superflua la consistenza. Koestler riconosce inoltre che le articolazioni fra livelli si intrecciano con connessioni orizzontali: l’organizzazione dei sistemi aperti eccede la semplice figura di una catena di comando.

Questa prospettiva diventa particolarmente feconda quando ammettiamo appartenenze plurali. Una cooperativa agricola può partecipare a una rete territoriale di cura del paesaggio, a una comunità di ricerca agronomica e a un sistema mutualistico di servizi. Ciascuna relazione la modifica e richiede forme di coordinamento diverse. Nessuna deve necessariamente esaurire le altre o convergere verso un unico vertice. La cooperativa può contribuire in modo determinante a un circuito e affidarsi alle competenze altrui in un altro. L’autonomia assume così il significato concreto di una capacità di partecipare, scegliere e rinegoziare le proprie appartenenze.

Un’aggregazione cooperativa olarchica prende consistenza nella distribuzione dei mandati. Le unità che conoscono e svolgono un’attività conservano le competenze, le risorse e l’autorità necessarie a governarla; affidano al livello comune le funzioni che richiedono cooperazione, investimenti condivisi o il coordinamento di conseguenze che attraversano più territori. Un laboratorio, una competenza specialistica o un’infrastruttura di dati possono così servire molti soggetti senza assorbirne le scelte. Il livello comune risponde alle unità partecipanti per il compito ricevuto, mentre queste rispondono delle proprie decisioni alle persone e alle comunità coinvolte. La condivisione accresce ciò che ciascuno può fare e mantiene la decisione vicina alla conoscenza necessaria per assumerla.

I commons e la governance policentrica studiati da Elinor Ostrom forniscono un riferimento istituzionale. La gestione comune richiede regole d’uso, possibilità di contribuire alla loro revisione, monitoraggio e strumenti per affrontare i conflitti. Nei sistemi più estesi, queste attività possono articolarsi su più livelli. Ostrom documenta anche, negli studi sui servizi di polizia delle aree metropolitane statunitensi, configurazioni capaci di combinare unità locali autonome e servizi specialistici condivisi, come i laboratori e le comunicazioni. Le economie di scala risultano pertinenti ad alcune funzioni e insufficienti a giustificare l’accentramento dell’intero servizio.

Un’esperienza concreta è guifi.net, la rete di telecomunicazioni nata in Catalogna nel 2004. Cittadini, piccole imprese, associazioni e amministrazioni hanno contribuito a costruire un’infrastruttura comune sulla quale operatori diversi possono offrire servizi. Lo studio pubblicato nel 2015 descrive anche il caso dell’ospedale di Vic, che ha realizzato un collegamento in fibra ottica per le proprie esigenze mettendolo in comune. Quel collegamento soddisfa un bisogno dell’ospedale e diventa una risorsa della rete. A sostenere questa cooperazione sono regole di accesso, accordi fra partecipanti, procedure di risoluzione dei conflitti e compensazioni fra chi investe nell’infrastruttura e chi la utilizza. La fondazione guifi.net cura queste funzioni e mette risorse e competenze a disposizione degli operatori.

La rilevanza di questo passaggio per le nostre istituzioni è immediata. Mettere in comune una competenza rara può aumentare l’autonomia di chi vi accede, purché quel soggetto mantenga la capacità di formulare le domande, comprendere le risposte e discuterne le conseguenze. Il comune vive nel lavoro necessario a rendere una risorsa utilizzabile e a governarne la continuità. Richiede quindi investimenti, manutenzione, responsabilità riconoscibili. La sua apertura dipende anche dalla cura di queste condizioni, perché una risorsa formalmente disponibile e materialmente inaccessibile lascia intatte le disuguaglianze fra chi può servirsene e chi deve affidarsi a un intermediario.

La conoscenza come infrastruttura comune

Le comunità di conoscenza e le cooperative di dati possono dare a questa prospettiva una forma contemporanea. I dati acquistano significato attraverso le domande, i contesti e le competenze che permettono di interpretarli. Una comunità di conoscenza organizza il lavoro con cui quell’interpretazione viene prodotta, discussa e conservata. Una cooperativa di dati può offrire una forma istituzionale per decidere insieme quali usi promuovere, quali accessi consentire e come sostenere i costi, nel rispetto dei diritti delle persone coinvolte. Il valore della cooperazione comprende allora la capacità di riconoscere che cosa si sta conoscendo e per quali finalità, oltre alla disponibilità di un patrimonio informativo più ampio.

Su questo terreno si presenta anche il rischio della ricommodificazione. Un patrimonio di esperienze e saperi può essere raccolto attraverso attività diffuse, trasformato da un’infrastruttura proprietaria e restituito agli stessi soggetti sotto forma di servizio acquistabile. Quel servizio può essere utile; nel frattempo, però, la capacità di organizzare e interpretare la conoscenza può essersi trasferita a chi controlla l’infrastruttura. La comunità continua ad alimentarla senza acquisire una corrispondente capacità di governarla. Per evitare questo esito, la partecipazione deve poter incidere sulle condizioni materiali e tecniche del trattamento della conoscenza, comprese quelle che permettono di cambiare fornitore e rivedere gli strumenti utilizzati.

È in questa prospettiva che si colloca il disegno di XAB come infrastruttura cognitiva olarchica, federata e interoperabile. Il punto progettuale è dare continuità alla memoria e alla conoscenza di un soggetto, rendendole utilizzabili attraverso strumenti e modelli differenti. La sostituibilità dei modelli richiede che contesto, fonti e storia delle elaborazioni rimangano accessibili al di là del singolo servizio. L’auditabilità richiede di poter ricostruire quali materiali abbiano contribuito a un risultato e quali passaggi lo abbiano prodotto.

Nel modello di federazione proposto, ogni nodo dispone del proprio XAB e può partecipare a più aggregazioni; anche ciascun nodo federativo dispone di una propria istanza. Il partecipante determina quali dati e conoscenze conferire a ogni livello, per quali attività e secondo quali accordi. Può condividere un insieme circoscritto di informazioni per un progetto e un insieme diverso per un’altra cooperazione. La federazione acquisisce così una capacità comune senza richiedere che tutta la vita cognitiva dei partecipanti confluisca in un unico deposito. Ogni livello più inclusivo rimane a sua volta un nodo capace di ulteriori appartenenze.

L’interoperabilità dovrebbe consentire di riutilizzare la conoscenza pertinente in contesti diversi, conservandone provenienza e significato. Servono perciò anche accordi sui linguaggi e sulle categorie: due sistemi possono scambiarsi dati e attribuire alle stesse parole significati incompatibili. La cooperazione cognitiva comporta un lavoro di traduzione che nessun protocollo può considerare risolto una volta per tutte.

La possibilità tecnica di federarsi deve incontrare una possibilità organizzativa effettiva. Lo studio di Milo Trujillo, Laurent Hébert-Dufresne e James Bagrow sulle piattaforme online mostra, nel campione di Mastodon analizzato, una forte concentrazione delle relazioni pur in presenza di un’architettura decentralizzata. È un richiamo utile per qualunque progetto federativo. Il controllo può accumularsi dove si concentrano competenze, risorse o capacità di mediazione. La pluralità delle appartenenze va quindi sostenuta con condizioni praticabili: dati riutilizzabili, conoscenze trasferibili, costi di migrazione affrontabili e alternative che continuino a esistere.

Governare le relazioni

Anche la legittimità del governo assume, in questo quadro, un carattere relazionale. Deriva dal rapporto fra la funzione esercitata, le persone coinvolte e la possibilità di verificare e rivedere il mandato. Perché un coordinatore conservi questo ruolo senza diventare un passaggio obbligato per ogni attività, servono competenze decisionali esplicite, informazioni accessibili ai partecipanti, risorse per esercitare l’autonomia e procedure praticabili di contestazione e revoca. Chi mantiene una funzione comune deve rendere comprensibili il proprio lavoro, i costi e i risultati; chi vi partecipa deve poter incidere sulle priorità e sulla scelta dei responsabili.

Per la pubblica amministrazione, questo significa immaginare infrastrutture comuni di competenza accessibili anche agli enti che non possono sostenere internamente tutte le professionalità necessarie. Una rete di amministrazioni potrebbe condividere capacità di analisi dei dati, progettazione dei servizi o valutazione degli interventi, conservando nei luoghi la responsabilità di riconoscere i bisogni e determinare le priorità. La funzione comune dovrebbe accrescere anche la competenza dei suoi utilizzatori, rendendoli progressivamente capaci di discutere le soluzioni proposte. Il principio può essere formulato così: delegare esecuzione senza alienare finalità. La scala adeguata va cercata rispetto alla funzione e alle sue conseguenze, mantenendo riconoscibile chi risponde a chi.

Prendono così consistenza quelle linee sottili di operatività condivisa attraverso cui la cooperazione diventa pratica quotidiana. Il governo può riavvicinarsi alle relazioni nelle quali il valore viene effettivamente prodotto: fra operatori e destinatari, fra istituzioni e abitanti, fra competenze che devono imparare a lavorare insieme.

Consorzi, contratti di rete e piattaforme hanno già affrontato il problema di rendere disponibili capacità che i singoli partecipanti non possiedono. Tornare su quelle esperienze richiede di ricostruire dove si sia accumulato il sapere prodotto dalla cooperazione. Un coordinatore può diventare indispensabile perché custodisce da solo le relazioni e le informazioni; una piattaforma può facilitare gli scambi e rendere progressivamente più costoso svolgerli altrove. Può accadere anche che una rete rimanga troppo debole per sostenere la manutenzione delle funzioni comuni. La valutazione deve quindi tenere insieme la capacità di durare e quella di alimentare l’iniziativa dei partecipanti. Il numero dei soci o dei progetti realizzati descrive soltanto una parte di questo lavoro.

Il potere di definire il valore

Una funzione decisiva riguarda la produzione condivisa di senso. Interpretare un cambiamento significa stabilire quali differenze contino, riconoscere relazioni prima trascurate e mettere in discussione i criteri con cui si giudicano gli esiti. La narrazione partecipa a questo processo perché permette a esperienze separate di diventare comprensibili le une alle altre e di essere riconosciute come questione comune. Un territorio che perde i luoghi di questa elaborazione rischia di ricevere dall’esterno anche le parole con cui descrive se stesso. Può essere valutato come periferico, inefficiente o privo di vocazioni senza disporre della capacità collettiva di discutere quelle rappresentazioni e di proporne altre fondate sulla propria esperienza.

Le comunità di conoscenza possono custodire questa capacità, purché mantengano aperta la discussione sulle categorie che utilizzano. Rendere un processo conoscibile significa anche permettere a chi ne subisce le conseguenze di interrogarne i parametri. Una metrica può rendere visibile una disuguaglianza oppure farla scomparire dentro una media; una classificazione può riconoscere un bisogno oppure escluderlo dal campo dell’intervento. L’infrastruttura cognitiva assume qui una funzione pubblica: conserva le tracce che rendono discutibili le interpretazioni e consente di elaborarne altre. Il valore condiviso comprende la facoltà di partecipare alla definizione di ciò che verrà riconosciuto come valore.

Fusioni, consorzi e federazioni vanno valutati attraverso le capacità che lasciano disponibili ai partecipanti, quelle che concentrano e le nuove cooperazioni che rendono possibili. Una struttura comune contribuisce allo sviluppo del territorio quando accresce queste capacità e le rende durevoli. La forma giuridica e il numero dei soggetti coinvolti acquistano significato attraverso questa verifica.

La scelta politica riguarda allora quali condizioni della relazione una società intenda rendere disponibili e a chi. Finanziare soltanto le strutture che hanno già raggiunto una determinata scala può togliere ai soggetti emergenti la possibilità di diventare interlocutori; condividere competenze e infrastrutture può invece consentire loro di partecipare senza dissolversi. La sussidiarietà richiede questo investimento nelle capacità effettive. Affidare responsabilità a chi non dispone dei mezzi per esercitarle trasferisce un onere e prepara una nuova dipendenza.

Un ecosistema economico generativo vive della possibilità che ciò che nasce dalla cooperazione torni ad alimentare altre cooperazioni. La sua ricchezza comprende le iniziative ancora possibili, le conoscenze che possono incontrarsi e le istituzioni che permettono a una domanda inattesa di trovare ascolto. La crescita di un’organizzazione andrebbe giudicata anche attraverso questa eredità: che cosa lascia agli altri la sua presenza, quanto rende praticabile la loro iniziativa, quali futuri contribuisce a tenere aperti. Un territorio può continuare a funzionare anche dopo aver perso molto di tutto questo. La nostra responsabilità comincia nel riconoscere quella perdita prima che la scomparsa delle alternative renda impossibile persino nominarla.